ManageWeb.ru

Совместное исследование, выполненное М. Портером и компанией McKinsey [49], позволяет предположить возможность обобщения данной картины. Согласно полученным результатам, конкуренты, действующие на рынке, в зависимости от используемых ими стратегий могут быть разделены на три стратегические группы.

* Ценовое лидерство. Фирмы этой группы стремятся минимизировать издержки производства и распределения товаров с тем, чтобы завоевать рынок с помощью низких цен. Примерами компаний, придерживающихся такой стратегии, являются Aldi, Texas Instruments и Amstrad.

* Дифференцирование. Фирмы этой группы стремятся добиться высоких результатов за счет производства товаров и услуг, которые предлагают наибольшую степень удовлетворения запросов потребителей по таким параметрам, как эксплуатационные характеристики, особые свойства, неповторимый дизайн или образ торговой марки. Примерами таких компаний служат Marks & Spenser, Siemens, Benetton и American Express.

* Концентрация усилий. Фирмы этой группы фокусируют внимание не на рынке в целом, а на его сегментах, в которых они стремятся к реализации стратегий дифференцирования или лидерства в ценах, направленных на завоевание соответствующих групп покупателей.

Способность компании переходить из одной стратегической группы в другую ограничивается денежными барьерами, то есть такими преградами, как отсутствие благоприятного имиджа марки, знаний особенностей и преимуществ нового сегмента, лояльных покупателей, требованиями низкого уровня издержек производства. К примеру, конкурент, использующий стратегию дифференцирования, имеет структуру издержек, которая не позволяет ему успешно соперничать с компаниями, предлагающими низкие цены. Точно так же и фирма, ориентирующаяся на предложение низких цен, возможно, не располагает популярной торговой маркой и маркетинговой информацией, необходимой для перехода в группу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации.

Большинство исследований по этой теме посвящены прямым конкурентам или конкурентам, действующим в рамках той же стратегической группы, что ограничивает масштабы анализа. Однако менеджерам необходимо помнить, что косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами нередко представляют не менее серьезную опасность. К тому же со временем конкуренты приобретают навыки и знания, необходимые для перехода в новую, более привлекательную стратегическую группу. Например, длительное время компания Mercedes не рассматривала компанию Toyota в качестве прямого конкурента в своей стратегической группе. Но в 1990 г. японцы предложили рынку новую модель «Lexus», ориентированную на покупателей немецкой компании. Слабый конкурент внутри стратегической группы может превратиться в ее лидера, если его «проглотит проголодавшаяся акула» из другой группы. Руководству компаний следует избавиться от «конкурентной близорукости», почаще задаваться вопросом не только о том, кто является конкурентом фирмы сегодня, но и о том, кто им будет завтра.