ManageWeb.ru

Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как «проблемные дети», затем, в случае достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию «звезд», в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся «дойными коровами» и заканчивают свой век в «собачьих будках». Матрица БКГ, подобно моментальной фотографии, отражает только текущую ситуацию, но руководству компании необходимо представлять развитие СБЕ во времени, чтобы оптимизировать реакцию на новые возможности рынка и повысить их доходность.

В-третьих, каждая СБЕ должна иметь четкие задачи, соответствующие ее положению в портфеле. Такими задачами для «звезд» и избранных «проблемных детей» могут быть расширение доли рынка; для устойчиво работающих «дойных коров» — поддержание уровня продаж; а для «стареющих коров» и ничем не блистающих «проблемных детей» — получение прибыли. Ну а на долю «собак» и исчерпавших потенциал «вопросительных знаков» остается изъятие капитала.

Ограничения матрицы БКГ

Популярность матрицы БКГ связана прежде всего с ее наглядностью и простотой использования. Однако в наши дни, по мере того как менеджеры глубже осознают ее основные допущения и границы применения, она утрачивает привлекательность. Ее главные недостатки состоят в следующем:

* темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как низкие ввозные пошлины, интенсивные потоки инвестиций и покупатели, лояльные определенной марке товара, приводит к тому, что даже быстро растущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на невысокие цены, и прибыль СБЕ резко сокращается;

* показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность СБЕ. Относительные издержки СБЕ в значительной степени определяются ее местонахождением, степенью вертикальной интеграции компании и эффективностью использования внутренних возможностей. Помимо этого, на цену и получаемую прибыль влияют позиционирование товара, результаты маркетинговых исследований, каналы распределения и преимущества торговой марки;

* анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется рынок СБЕ. Относится ли рыночная доля ко всему рынку или только к его сегменту? Составляет ли доля BMW 2% общего рынка автомобилей или 30% сегмента автомашин класса «люкс»? Нередко рынок СБЕ определяется произвольно, что становится фактором, детерминирующим ее положение в квадрантах матрицы;

* данная модель предполагает, что СБЕ фирмы полностью автономны. Однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, ликвидация «собаки» приведет к ослаблению позиций «звезды». В условиях обостряющейся конкуренции изъятие доходов у «проблемного ребенка» позволит конкуренту «поправить» свое финансовое положение и атаковать оперирующую на другом рынке «звезду» компании.

Комбинированные портфельные модели

С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели McKinsey, Shell и, А. Литтла [41]. Хотя все они чем-то отличаются друг от друга, их общей чертой является замена матрицы 2х2 более сложной, учитывающей дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.