ManageWeb.ru

Глава одной крупной консультационной фирмы в сфере менеджмента всегда начинает работу с новым клиентом (компанией, государственным учреждением и т.п.) с посещения высших руководителей организации-клиента, каждого по отдельности. Побеседовав с ними о проблемах, которые предстоит решить его фирме, а также об организации-клиенте, ее истории и сотрудниках, он спрашивает (конечно, в завуалированной и деликатной форме): "А как лично вы отрабатываете свою зарплату?" Если верить ему, в подавляющем большинстве отвечают примерно так: "Я руковожу бухгалтерией" или "В моем подчинении находится отдел сбыта". Достаточно часто приходится слышать и такое: "Под моим руководством работает 850 человек". И буквально единицы ответили: "Я обязан предоставлять нашим менеджерам информацию, позволяющую им принимать оптимальные решения", или "Моя обязанность заключается в том, чтобы выяснять, какие продукты могут понадобиться нашим клиентам завтра", или "Я обязан продумывать и готовить решения, с которыми в недалеком будущем придется столкнуться президенту нашей компании".

Человек, который стремится подчеркнуть свои властные полномочия (например, словами: "Под моим руководством работают 850 человек"), остается подчиненным, независимо от должности. Но человека, который ориентирован на вклад и который принимает на себя ответственность за результаты, следует считать "высшим руководителем" в самом прямом смысле этого слова, независимо от занимаемого поста. Он считает себя ответственным за успешную работу организации в целом.

Личная ответственность

Ориентация на личный вклад переключает внимание человека со своей собственной специализации, своего собственного участка работы и своего собственного подразделения на экономические показатели организации в целом. Человек ориентируется вовне, за пределы организации, т.е. туда, где и проявляются реальные результаты деятельности компании. В этом случае ему, наверное, придется задуматься, каким образом его мастерство, его специализация, его функция и его подразделение соотносятся с организацией в целом и ее целью. Следовательно, ему придется стать на позиции потребителя, клиента, пациента, для которого предназначены продукты или услуги, предлагаемые данной организацией. А это повлияет и на содержание, и на методы его работы.

Одно крупное научное учреждение, работающее под эгидой правительства Соединенных Штатов Америки, осознало эту истину несколько лет назад. Прежний руководитель издательства, созданного при этой организации, вышел на пенсию. Он работал в этом учреждении с момента его основания, с 1930-х годов. Этот человек не был ни ученым, ни профессиональным литератором. Бюллетени и журналы, издававшиеся под его началом, часто подвергались критике за отсутствие "профессионального лоска". На его место пришел автор многих научных работ, чья высокая квалификация ни у кого не вызывала сомнений. Материалы этого учреждения сразу же приобрели высокопрофессиональный вид. Однако ученые, для которых эти публикации предназначались, отказались их читать. Один уважаемый профессор, который многие годы тесно сотрудничал с этим учреждением, в конце концов пожаловался администратору: "Прежний директор писал для нас; ваш новый директор пишет за нас".

Прежний директор спрашивал у себя: "Как я могу улучшить результаты работы этого учреждения?" И отвечал: "Я могу заинтересовать в нашей работе молодых ученых, работающих в других организациях, могу переманить их в нашу организацию". Он делал акцент на важнейших проблемах, важнейших решениях и даже важнейших противоречиях внутри своего учреждения. Это не раз приводило к серьезным конфликтам прежнего директора с администрацией. Однако он продолжал стоять на своем: "Критерием ценности наших публикаций служит вовсе не то, нравятся ли они нам. Критерием их ценности будет то, сколько молодых ученых пытаются устроиться на работу в наше учреждение и насколько они устраивают нас".