ManageWeb.ru

Сколько торговых представителей необходимо компании? Ответ зависит от двух факторов. Во-первых, от стратегического решения руководства относительно эффективности прямых продаж в сравнении с такими средствами коммуникации и сбыта, как реклама, телемаркетинг и прямая почтовая реклама. Торговый персонал обходится очень дорого, поэтому прямые продажи мелким заказчикам, не имеющим особой ценности для компании, целесообразнее заменить телемаркетингом. Во-вторых, численность торгового персонала зависит от оценки влияния дополнительного количества продавцов на показатели объема продаж и прибыли. На практике компании используют один из трех следующих подходов.

Подход с точки зрения рабочей нагрузки

Самым распространенным методом является расчет количества продавцов на основе общей продолжительности процесса продажи, который включает в себя следующие шаги:

Разделение клиентов на группы (критерии — величина, тип конечного пользователя, потенциал).

Определение частоты визитов продавцов к каждой группе клиентов компании (сколько визитов в год требуется для каждого типа покупателей).

Подсчет общей рабочей нагрузки путем умножения числа клиентов на плановую частоту визитов.

Определение среднего количества визитов в год для одного продавца.

Для подсчета численности торгового персонала необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов.

Например, если у компании 200 клиентов типа А (обладают высоким потенциалом), 300 — типа Б, 500 — типа В (низкий потенциал), а плановое количество визитов составляет соответственно 26, 12 и 6 визитов в год, общая рабочая нагрузка составит 11800 визитов. Если средний продавец имеет возможность сделать 600 визитов в год, компании необходимо 20 продавцов.

Несмотря на то, что подход с точки зрения рабочей нагрузки отличается простотой, он не гарантирует эффективного решения задачи. Показатели частоты визитов нередко определяются произвольно. Руководству необходимо проанализировать влияние низких или высоких показателей частоты визитов на объем продаж и прибыль компании и оценить эффективность других методов работы с мелкими заказчиками, например, прямую почтовую рекламу или телемаркетинг.

Определение численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта

Более обоснованным представляется определение численности торгового персонала на основе анализа воздействия увеличения численности продавцов на показатели объема продаж. Один из таких методов был предложен У. Семлоу, который заметил, что чем больше территория, выделенная продавцу, тем сложнее ему достичь необходимой интенсивности охвата. В компании, которую исследовал У. Семлоу, показатели объема продаж торгового представителя, работавшего на территории потенциал которой был равен 1% национального, достигали GBP 160 тыс.; у его коллеги потенциал территории составлял 5% от общего потенциала рынка, а объем продаж — всего GBP 200 тыс. (GBP 40 тыс. на 1% потенциала) [103].

Если в компании работают 100 торговых агентов, работающих в регионах с одинаковым потенциалом сбыта в 1% от рынка в целом, общий объем продаж должен составить GBP 16 млн (100 х GBP 160 тыс. объема продаж на 1% потенциала). Если на работу будет принято 20 человек, на каждого придется по 5% потенциала, а объем продаж составит GBP 4 млн (100 х GBP 40 тыс.). На основании этих расчетов строится кривая ответной реакции сбыта, пример которой приведен на рис. 10.4. Затем У. Семлоу, используя данные по валовой прибыли компании и расходам на содержание торгового персонала, определял оптимальную численность работников службы сбыта компании.