ManageWeb.ru

в широких массах бродит мнение, что тайм-менеджмент — личное дело каждого. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, определять приоритеты и контролировать рабочую нагрузку — это только его личное дело? О том, как правильно внедрять корпоративные стандарты тайм-менеджмента, я расскажу далее.

За последнее десятилетие в российском деловом мире стало само собой разумеющимся, что время — невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда просто внедрять управление временем в существующих условиях постсоветской ментальности, поголовного бездорожья и разгильдяйства, повсеместного пренебрежения элементарными правилами техники безопасности, ГОСТами и нормами эффективной работы.

Технологии управления личным временем, разработанные для доступного применения людьми, которые осознанно стремятся к успеху, уже мотивированы на повышение личной эффективности. Но это относительно отдельного человека. А ведь классические учебники по тайм-менеджменту практически не содержат сведений о том, как встроить технологии тайм-менеджмента в систему управления корпорации, как взаимодействуют между собой личный тайм-менеджмент и другие аспекты управления.

Конечно, многие фирмы идут по самому простому и короткому пути, ограничиваясь проведением тайм-менеджерского тренинга, но эффективность этого для корпорации в целом незначительна. Безусловно, некоторое количество участников воспользуются техникой тайм-менеджмента в своей работе, но способность сотрудника укладываться в установленные начальством сроки, выделять оптимальное время на приоритетные задачи, грамотно управляя работой и нагрузкой, должна быть привита системой общекорпоративных стандартов.

Структура стандартов тайм-менеджмента (см. схему). Чтобы методика управления личным временем стала хорошым помощником для повышения эффективности работы компании, необходимо ее внедрение в систему корпоративных стандартов, как официальных, так и неформальных.

Структура корпоративных стандартов тайм- менеджмента

Структура изображается в виде пирамиды имеющей,

несколько основных уровней.

1. Язык — система понятий, используемых в организации деятельности.

2. Командные договоренности и внутрикорпоративные обычаи делового оборота — неформальные правила организации деятельности.

3. Регламенты — официальные правила организации деятельности.

4. Вещи — материальные воплощения правил, делающих правильное поведение единственно возможным, при этом не требующих специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Все мы считаем себя грамотными людьми, способными толково изъясняться на родном языке, но в любой фирме каждый день можно услышать от коллег на вопрос: «К какому сроку?» Ответ: «Как можно скорее». Дает ли такой ответ необходимую информацию, для того чтобы сделать задачу коллеги вашими личными планами?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим сослуживцем о работе на обычном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой собственный жаргон, сленг и даже профессиональный язык со своим словарем и устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря чему в профессиональных вопросах они понимают друг друга с полуслова, без всяких разночтений и недоразумений. Между тем менеджмент, который как отдельная профессия укоренился еще в прошлом веке, не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной корпорации.

Безусловно, существует множество «местных диалектов», более или менее справляющихся с такой ролью, но, как правило, они привязаны к конкретному виду деятельности, к ее содержанию, которые могут быть различными для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. Вопросы организации деятельности, которые как раз требуют объединения усилий разных менеджеров и подразделений, такой общеизвестной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть РМВОК (project management body of knowledge) своего рода букварь, в нем сгруппированы основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого протокола пока нет, поэтому и возникает необходимость в рамках каждой корпорации создавать его самостоятельно.