ManageWeb.ru

За время работы ТМ-консультантом автору приходилось сталкиваться с самым разным отношением к проблеме управления временем. В подавляющем большинстве случаев это отношение безразличное, люди просто покорно плывут по течению своего времени, слабо осознавая, куда (и когда) их это самое течение занесет. Часто приходится сталкиваться с поверхностным любопытством: «Ой, как это все занимательно!». И сравнительно редко встречаются еще два вида отношения: фанатизм и скептицизм. Фанатики верят всему, слепо цепляясь за «систему», и часто даже хорошие идеи за счет своей чрезмерной старательности доводят до абсурда. Скептики, напротив, встречают ТМ в штыки: «А зачем вообще все это нужно?!»

Если речь идет о «лицах, принимающих решения» (ЛПР) — руководителях организаций и топ-менеджерах, возглавляющих крупные подразделения, то их скептицизм вполне обоснован. Во-первых, на этих людях лежит большая ответственность (за подчиненных, за процесс и, главное, за результат работы), а во-вторых, они постоянно перегружены и просто не имеют лишнего времени на изучение и применение в своей деятельности «всякой ерунды». Иногда Л П Р действительно трудно понять, что ТМ — это не «ерунда», а один из инструментов управления организацией, который (наряду с другими подобными инструментами) может значительно повысить эффективность деятельности менеджера и во многом упростить ее.

Можно, конечно, приводить скептикам какие-нибудь риторические доводы, вроде того, что слова «УСПЕХ» и «УСПЕВАТЬ» являются близкими по смыслу, что добиваться успеха — это не просто дости -гать поставленных целей, но еще и делать это вовремя. Но, по моему мнению, для того чтобы очертить сферы применения ТМ (в первую очередь ролевого и социального ТМ), удобнее всего использовать понятие «компетентность во времени». В самом общем виде компетентность во времени — это какие-то факторы или причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь в заранее установленные сроки.

Всегда ли в вашей организации все поставленные задачи и намечен-■ ные цели выполняются вовремя?

Если цели и задачи выполняются вовремя, то почему? Какие факторы внутри организации способствуют этому?

Если цели и задачи выполняются не вовремя, то почему? Из-за чего

это происходит (назовите только «внутренние» причины)?

Описательное понятие, включающее в себя перечисление главных причин «успевания», — «компетентность организации во времени» родилось в процессе диалогов с ЛПР. Я просил их ответить на один простой вопрос: «Благодаря каким внутриорганизационным факторам вы успеваете/не успеваете вовремя делать работу?» Ответов было много, какие-то из них руководители называли сами, другие я «подсказывал», но если попытаться обобщить все сказанное, то можно выделить шесть таких факторов:

1. Наличие ясных и вдохновляющих страте1ических (долгосроч-ных) целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого сотрудника корпоративная миссия. Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию организации как ценности и цели. Связанность фактора времени с системой мотивации и вознаграждением сотрудников.

2. Эффективная система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь (механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресурсы, нормативы, контроль и т. п.).

3. Гибкое планирование: 1) использование разных стратегий резервирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»); 2) выделение приоритетов; 3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»).

4. Эффективная система (механизм) принятия решений разного типа и уровня.

5. Эффективная система (механизм) контроля, учитывающая временной фактор.

6. Целенаправленное проектирование информационных сетей и информационных потоков, контроль над объемом информации и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность организации во времени» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных) управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком наступает «торможение».

Частое использование слова «механизм» в этом определении не случайно. «Механизм» — это рутинный (в отличие от разного рода «авралов» и разовых проектов) организационный процесс, который, однако, необходимо сначала «запустить». Например, для того чтобы принятие решений в организации не превратилось в «пожирателя времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-первых, надо выделить типы решений, характерных для деятельности организации. Во-вторых, решения необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня дол -жности сотрудник несет ответственность за принятие решений определенного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть включено описание процедуры («технологии») принятия решения определенного вида. Если говорить о роли ТМ-консультанта, то он может выступать и в роли исследователя (выявление типов решений, характерных для деятельности организации), и в роли проектировщика (разработка соответствующей части должностных инструкций и «технологий»), а также в роли наставника (тренера, коуча и т. п.), обучающего сотрудников практическому применению «технологий» принятия решений (подробнее о решениях см. разделы 5.1—5.3).