ManageWeb.ru

Последняя сфера, в которой требуется диагностическая информация для эффективного управления компанией, нацеленной на создание материальных благ, — это распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Этих два вида ресурсов реализуют на практике всю информацию о бизнесе, которой владеет руководство. Они определяют качество работы предприятия.

Около 80 лет назад General Motors впервые разработала систему регулярного ассигнования на капиталовложения. Сегодня практически каждая компания имеет в своем распоряжении соответствующий механизм, но мало кто правильно его использует. Компании обычно измеряют предложения по выделению капиталовложений только по одному-двум из перечисленных ниже критериев: прибыль на инвестированный капитал, период окупаемости, движение ликвидности и дисконтированная стоимость. Но давно (с начала 1930-х годов) известно, что ни один из этих способов измерения нельзя признать единственно правильным. Чтобы понять суть предлагаемого ассигнования, компания должна рассмотреть все четыре параметра. 60-70 лет назад для этого потребовалась бы масса расчетов, а сегодня портативный компьютер способен выполнить все вычисления буквально за несколько минут. Кроме того, уже почти 70 лет нам известно, что менеджеры не должны рассматривать только одно предложение о выделении капиталов: они должны рассмотреть несколько проектов и выбрать те, которые представляют оптимальное сочетание возможностей и риска. Чтобы обеспечить себе такой выбор, требуется бюджет ассигнований на капиталовложения, а этого у подавляющего большинства компаний тоже нет. Но хуже всего, однако, что при выделении капиталовложений никто не пытается найти ответы на два важнейших вопроса.

· Что случится, если инвестирование предлагаемого проекта не приведет к ожидаемым результатам, как это бывает в трех случаях из пяти? Будет ли это для компании серьезным ударом или она легко перенесет подобную неприятность?

· Если инвестирование будет успешным — особенно, если успех превзойдет наши ожидания, — как действовать дальше?

Складывается впечатление, что в General Motors никто ие задал себе вопрос о том, к чему обязывает компанию необычайный успех ее новой модели Saturn. Поэтому компания может прогореть из-за неспособности профинансировать свой успех.

Кроме того, запрос на выделение капитала требует некоего конечного срока, который определяет, когда и каких результатов можно ожидать. В указанный срок обязательно должен быть представлен отчет о результате, каким бы тот ни оказался — успех, почти успех, поражение, полный крах; доклад должен сопровождаться подробным анализом. Нет лучшего способа повысить общую производительность организации, нежели изучение результатов капиталовложения и сопоставление их с прогнозами и обещаниями, на основании которых была выделена требуемая сумма. Насколько лучше было бы сегодня положение в США, если бы в течение последних 50 лет в повседневную практику ввели анализ результатов правительственных программ.

Капитал — это, однако, только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации были и есть работающие в ней люди. Начиная со Второй мировой войны в вооруженных силах США (пока ни одна другая армия не переняла этот опыт) была введена практика проверки решений о назначениях. При выдвижении офицера высшего командного состава на важную должность руководство тщательно взвешивает, чего можно ожидать от него на этом посту. Руководство оценивает достижения кандидата и пытается представить, насколько они соответствуют ожиданиями, которые на него возлагают. Кроме того, в вооруженных силах постоянно ведется оценка самого процесса отбора офицеров с помощью анализа результатов каждого назначения.