ManageWeb.ru

Учиться, учиться и еще раз учиться

Многие некоммерческие организации занимаются систематическим поиском наиболее талантливых, квалифицированных и знающих людей. Добровольцам-ветеранам поручается проверка новичков — например, нового прихожанина церкви или синагоги, соседа, который занимается сбором пожертвований в пользу Красного Креста, — чтобы найти среди них прирожденных лидеров. Людей с лидерскими задатками убеждают попробовать себя на более ответственных должностях в организации. Затем кто-либо из штатных сотрудников организации или добровольцев-ветеранов проводит собеседование с новичками, пытаясь оценить их сильные и слабые стороны и подыскать для них наиболее подходящее применение. К каждому из добровольцев прикрепляются наставник и контролер. Совместно со своими подопечными они формулируют задачи их работы в организации. Наставник и контролер — это, как правило, два разных человека, обычно тоже добровольцы.

Именно по такому принципу работает организация герл-скаутов, в которой состоят 3,5 миллиона девочек и в деятельности которой принимают участие 730 тысяч добровольцев и только 6000 платных работников. Деятельность типичного добровольца начинается с того, что примерно раз в неделю он отвозит девочек на встречи герл-скаутов. Затем кто-либо из более опытных добровольцев обучает новичка другой работе, например сопровождению герл-скаутов, которые, переходя от дома к дому, продают жителям своего района выпечку. В результате многоэтапного процесса обучения добровольных помощников герл-скаутов формируются советы местных организаций, состоящие из опытных добровольцев, а затем и головной руководящий орган — Национальный совет герл-скаутов. Для каждого такого этапа, даже самого кратковременного, предусмотрена собственная обязательная программа обучения, занятия в рамках которой проводит женщина-доброволец. Для каждого этапа обучения предусмотрены особые стандарты и цели обучения.

Какие требования к самим себе выдвигают эти неоплачиваемые сотрудники? Что заставляет их бесплатно трудиться? Ведь они могут в любой момент оставить работу, и никто не упрекнет их за это. Их основное и важнейшее требование, чтобы у организации, на которую они безвозмездно трудятся, была четко сформулированная миссия, которая определяет всю деятельность этой организации. У одной женщины — первого вице-президента крупного регионального банка растут двое маленьких детей. Но она нашла время и силы, чтобы возглавить отделение Общества охраны природы в своем штате. Общество занимается поиском, покупкой заповедных территорий и управлением ими, если те находятся под угрозой значительного загрязнения или уничтожения. "Мне нравится моя работа, — сказала она, когда я спросил у нее, почему она взвалила на себя столь тяжелую дополнительную ношу. — Конечно, наш банк также выполняет очень важную миссию. Однако там я не вижу непосредственных результатов своего труда. Работая в Обществе, я наблюдаю реальные плоды своей деятельности".

Вторая вещь, которая требуется (еще как требуется!) для этого нового поколения добровольцев — это обучение, обучение и еще раз обучение. С другой стороны, самый эффективный способ для некоммерческой организации мотивировать и удержать у себя ветеранов-добровольцев — это признать их высокую квалификацию и использовать ее для обучения новичков. Эти квалифицированные работники должны нести ответственность, прежде всего, за формулирования целей их деятельности в данной организации. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и привлекать к участию в принятии решений, влияющих на их работу, а также на работу организации в целом. Кроме того, они рассчитывают, что им будут предоставлены возможности для служебного роста в данной организации, т.е. шансы на занятие более ответственных должностей и наделение их большей ответственностью — в полном соответствии с их квалификацией. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях предусмотрены ступени карьерного роста для добровольцев.