ManageWeb.ru

Организационные изменения, проводимые преуспевающими компаниями, можно разделить на внешние и внутренние. Они позволяют руководству действовать быстрее, решительнее использовать появляющиеся рыночные возможности, ведут к экономии трудовых и финансовых ресурсов.

Внутренняя организационная перестройка призвана разрушить бюрократию, уменьшить число иерархических уровней управления, создать небольшие бизнес-единицы и самоуправляемые команды. Ее цель — повышение ценности товара для покупателя и сокращение непродуктивных расходов и инвестиций.

Внешние организационные изменения протекают параллельно. Они направлены на построение партнерских отношений не только с покупателями, но и поставщиками и дистрибьютерами. На рис. 14.3 представлена трансформация организационного мышление за последние 50 лет [154] . Организационные формы можно рассматривать в качестве непрерывного отрезка от единичных трансакций в его начале до вертикальной интеграции в конце. В первом случае менеджер заключает разовую сделку с поставщиком или покупателями, во втором — функционирует цепочка поставок — от сырья и производства товаров до их розничной продажи конечным покупателям. Лучший пример интегрированной компании — Ford, а особенно ее завод в Ривер-Руж, в 1920-х гг. Вплоть до 1960-х гг. многие компании стремились перенять данную организационную форму. Но в современных условиях мы не имеем права назвать идеальными ни единичные трансакции, ни вертикальную интеграцию. Вертикальная интеграция приводит к тому, что компания становится невосприимчивой к быстрым рыночным изменениям и расширяет области деятельности за пределы своих основных деловых способностей. Из производителей, например, редко получаются хорошие розничные торговцы. С другой стороны, концентрация внимания на разовых сделках игнорирует ценность партнерских отношений, доверие и лояльность сторон, участвующих в трансакции, что не позволяет достичь долгосрочной эффективности.

Основная деятельность компании основана на регулярных сделках. Потребители каждую неделю покупают продукты, а производители примерно с той же частотой закупают сырье и производственные материалы. Деятельность преуспевающих поставщиков, особенно на деловых рынках, все чаще характеризуется наличием долгосрочных отношений с покупателями. Тем не менее, и в трансакциях, и в регулярных сделках и в долгосрочных отношениях и покупатель, и продавец стремятся заключить наиболее выгодное для себя соглашение, которое со временем превращается в долгосрочное преимущество.

Японские канбан или система «точно во время» демонстрируют недостатки западной модели соперничества. Подход японцев к минимизации издержек и достижению высокого качества товаров основывался на системе стратегического партнерства с небольшим количеством поставщиков на ранней стадии развития компании. Стратегические союзы преобразовывают партнерские отношения в совершенно новые предприятия, имеющие общие цели и обязательства, направленные на укрепление конкурентных позиций в отрасли. И, наконец, стратегический союз становится сетью — сложной и многофункциональной развивающейся организационной структурой, позволяющей компании сосредоточить усилия на своих основных компетенциях и использовать партнерство для приобретения дополнительных навыков и ресурсов.

Для некоторых менеджеров совместные предприятия и стратегические союзы — первые предвестники деловой организации завтрашнего дня. Новая концепция получила название виртуальной корпорации — временной сети компаний, которые быстро объединяются для использования появляющихся возможностей. У компаний, входящих в виртуальные корпорации, общие издержки, навыки и доступ к мировым рынкам, причем каждый партнер занимается тем, что у него получается лучше всего. Такое партнерство является временным, неформальным и содержит больше возможностей. Компании объединяются для совместного использования конкретной рыночной возможности, а когда необходимость в партнерстве отпадает, они вновь отделяются друг от друга [155] .