ManageWeb.ru

Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими основными компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании основных деловых способностей компании, которые состоят из знаний и установившейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотрудников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Основные компетенции, деловые способности или «организационная архитектура» позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией[143].

Примеры таких «архитектурных произведений» — компании Toyota, Marks & Spencer, Siemens, SKF и GE. Аналогичное «здание» желательно возвести и выходящим из кризиса компаниям. Проблема заключается в том, что на построение и объединение систем знаний могут потребоваться десятилетия. Появляющиеся «ниоткуда» и демонстрирующие впечатляющие темпы роста объемов продаж и прибыли, компании обычно уходят в небытие, как «метеориты» из потока рыночных возможностей. Пока компания не построит систему, основанную на знании и доверии, ей вряд ли удастся сохранить высокие темпы развития, особенно в случае, когда внешние возможности иссякают и их придется создавать самостоятельно.

Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они предлагают потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее основной компетенции, так как врачи выписывают пациентам лекарства руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. Реальные основные деловые способности Glaxo — компетентность в области исследований и разработок. Во-вторых, основная компетенция компании уникальна. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужит основой создания конкурентного преимущества. В-третьих, компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают.

Концепция развития призвана подсказать менеджменту, направления развития новых основных компетенций. При создании модели основных деловых способностей и рынка Г. Хэмел и К. Прахалад использовали известную матрицу И. Ансоффа (рис. 13.7), включающую в себя 4 типа возможностей:[144]

Заполнение «пробелов». Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем более эффективного использования основных компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своей компетенцией с другой. Например, компания Burmah Castrol использовала навыки разработки новых марок, которыми обладал филиал компании, выпускавший автомобильные смазочные материалы, для создания новых возможностей в области маркировки специализированных химикатов. Создание новых возможностей происходит благодаря потоку идей, возникающему между бизнес-единицами. Так как эти возможности основываются на уже имеющихся основных деловых способностях компании и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наименее рискованными.

Основные компетенции плюс десять новых. К этому типу возможностей относятся новые основные деловые способности, которые необходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания Zeneca сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консультированию в области лечения болезней, будучи уверенной, в том, что службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партнеры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилактики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции диагностики, расходов на медицинское обслуживание и госпитализации.