ManageWeb.ru

Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Усложняющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют — зачастую ревностно — свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая «родиться».

Табл. 7.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации [77]. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания «решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разработки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революционный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

Таблица 7.3. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики.