ManageWeb.ru

Многие менеджеры недооценивают негативные последствия «черепашьих» темпов разработки инноваций. Сегодня, когда технологические новинки в основном общедоступны, а жизненный цикл товара неуклонно сокращается, промедление на рынке «смерти подобно». В компаниях, которые не торопятся внедрять новые продукты, стоимость разработки новинок непомерно возрастает, а отпускная цена оказывается недостаточно высокой. «Опоздавшим» редко удается завоевать сколько-нибудь значительную долю рынка или добиться экономии в производстве и маркетинге.

С точки зрения рынка, «быстродействие» компании существенно более важно, чем расчет издержек или качество товара. В исследовании компании McKinsey делается вывод, что задержка с выпуском товара на шесть месяцев приводит к уменьшению объема прибыли на 33 %. Сравните: перерасход бюджета группы разработки проекта на 30 % означает сокращение объема прибыли всего на 2 % (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Влияние проблем, возникающих в процессе разработки товара на его доходность

Отсутствие очевидного отличительного преимущества

Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка не превосходит продукт, которым они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно, что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители «не разглядели» преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.

Несовершенное планирование

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.

Равнодушие менеджеров

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих «звезд», и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBM к производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.