ManageWeb.ru

Разработка планов развития отдельных направлений бизнеса позволяет сформулировать задачи компании и результаты, к достижению которых она стремится в области маркетинга, инноваций и финансов. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв (рис. 4.8). В этом случае возможны два решения: снизить уровень поставленных задач или найти способы достижения желаемых целей за счет реализации скрытых резервов и возможностей. Планируемые результаты деятельности компании могут быть превышены путем либо совершенствования ее текущего бизнеса, либо его трансформации в новые виды деятельности [46].

Внутренний рост

Прежде всего руководству компании следует оценить возможность достижения более высоких результатов в сферах ее бизнеса. Во-первых, необходимо провести оценку операционной эффективности и определить всем СБЕ задания по снижению издержек. Во-вторых, анализируются возможности улучшения маркетинговой и инновационной деятельности, что предполагает систематическое рассмотрение следующих проблем:

* проникновение на рынки — увеличение рыночной доли продукции фирмы на сегодняшних рынках.

* развитие рынков — поиск новых рынков для производимых товаров.

* развитие товаров — разработка новых товаров для существующих рынков.

* интеграция включает в себя интеграцию назад по технологической цепочке, то есть освоение функций снабжения, выполнявшихся ранее сторонними организациями; интеграцию вперед по цепочке, то есть освоение функций распределения; горизонтальную интеграцию, то есть поглощение компаний-конкурентов.

Внешний рост

Если для ликвидации разрыва между реально достижимыми и желаемыми результатами возможностей внутреннего роста недостаточно, для повышения эффективности работы руководство может попытаться диверсифицировать деятельность компании. Успех диверсификации зависит от удачи в поиске новых привлекательных рынков, на которых фирма будет обладать устойчивыми преимуществами перед конкурентами.

Структурный анализ отрасли предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки ее прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает, что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов (см. рис. 4.9) [47].

* Отраслевая конкуренция. Отрасль с высоким уровнем конкуренции не является достаточно прибыльной. Интенсивность конкуренции возрастает в отраслях, в которых велико число конкурентов, рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению, постоянные издержки компаний высоки, а товары конкурентов не имеют особых качественных отличий.

* Опасность появления новых конкурентов. К неприбыльным относят-ся отрасли, в которых легко могут появиться новые конкуренты. Барьерами на пути новичков являются патентная защита, необходимость значительных инвестиций в экономику, обусловленная масштабами производства, ограничение каналов распределения и лояльность потребителей торговой марке компании.

* Угроза товаров-субститутов. Привлекательность отрасли снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли.

* Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Если рынок отрасли состоит из сильных покупателей, они имеют дополнительные преимущества при переговорах по согласованию цены, что приводит к снижению прибылей производителей. Например, укрепление положения многих групп предприятий розничной торговли стало решающим фактором уменьшения прибылей производителей бакалейной продукции.