ManageWeb.ru

Компания имеет своего рода «портфель», состоящий из нескольких входящих в ее структуру СБЕ, различающихся по потенциалам развития и получения прибыли. Поэтому она должна согласовывать корпоративные цели с менеджментом каждого такого подразделения. Некоторые СБЕ будут нацелены на создание новых структур, другие — на рост, поддержание равновесия, «уборку урожая» или изъятие вложенных средств. СБЕ различаются как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Одни, занимающиеся выпуском новой продукции или освоением новых рынков, по-видимому, потребуют новых финансовых вложений. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, будут источниками денежных средств. Руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

Выбор целей для СБЕ и принятие решений о размещении ресурсов зависит от двух факторов: привлекательности рынка и конкурентоспособности подразделения. Обычно самые амбициозные цели, подкрепленные соответствующей ресурсной поддержкой, ставятся перед теми подразделениями, которые действуют на наиболее привлекательных рынках и обладают конкурентными преимуществами. Привлекательность рынка зависит от таких факторов, как его емкость, перспективы роста, острота конкуренции, уровень прибылей, государственного регулирования и чувствительность к общеэкономическим флюктуациям. Относительная конкурентоспособность СБЕ зависит от ее доли на рынке, позиционирования товаров, конкурентоспособности цен, технических и маркетинговых навыков персонала, а также организационной гибкости.

Принцип портфельного планирования предложил тридцать пять лет тому назад Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов [39]:

* «завтрашние кормильцы» — новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем;

* «сегодняшние кормильцы» — товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем;

* «промежуточная категория» — продукция СБЕ, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования;

* «товары вчерашнего дня» — производятся СБЕ, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке.

* «плетущиеся в хвосте» — товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов;

«фиаско» — продукция СБЕ, которую следовало давно ликвидировать.

П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В последнее время широко используются более совершенные методы портфельного планирования, позволяющие определить перспективные цели СБЕ и принять решения о распределении ресурсов между ними.