ManageWeb.ru

Современному лидеру в условиях международной конкуренции должны быть присущи два качества — честолюбие и высокий профессионализм. Настойчивость в реализации стратегии подразумевает сознательное обязательство высшего руководства направлять ресурсы и энергию организации на достижение лидирующего положения на рынке [14] . Подобно спортсменам, соревнующимся на высшем уровне, в отсутствие должного настроя и готовности на любые жертвы ради победы организации не имеют никаких шансов на успех. Компании, в которых высшему менеджменту не удалось настроить сотрудников на достижение высоких целей, никогда не достигнуть (вершин(, поскольку работники не имеют стимулов к дополнительным усилиям и развитию своего потенциала.

Такие компании как Coca-Cola, Marks & Spencer, Canon, Boeing, Federal Express и Sony считают важным создание и поддержание «боевого духа» сотрудников во имя достижения общей цели. Долгосрочная стратегия компании Canon имела неофициальное название «Победим Xerox», а стратегия Komatsu — «Обойдем Caterpiller». Девиз призывал сотрудников сплотиться воедино и стимулировал работников делать все от них зависящее, чтобы постепенно приблизиться, а затем обойти лидеров отрасли. Общая цель, сформулированная как повышение стоимости акционерного капитала, вряд ли вызовет энтузиазм сотрудников фирмы. Прикладывать огромные усилия, чтобы удовлетворить постоянно колеблющихся безликих собственников? Только призыв работать в команде и совместно занять верхнюю ступень на (пьедестале почета( способен вызвать желаемую ответную реакцию.

Стремление к лидерству не обязательно означает глобальное господство на всех основных рынках. Для небольших предприятий имеет смысл, по крайней мере, вначале, стать лидером в выбранных нишах, в конкретных каналах распределения или на определенном сегменте рынка. С другой стороны, концепция настойчивости в реализации стратегии является признанием того факта, что компании, имеющие небольшую долю рынка чрезвычайно уязвимы. Во время экономического спада потребители, посредники и розничные торговцы скорее будут иметь дело с их крупными конкурентами. Объем продаж небольшой компании в итоге сократится и не позволит поддерживать требуемый уровень обслуживания и инвестиции в новые товары и рынки.

Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Основные деловые способности и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу, и в то же время способствующих достижению конечной цели. Г. Хэмел и К. Прахалад в своей работе описывают, что тридцатилетняя стратегия компании Komatsu направленная на «обгон» Caterpiller состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В эту программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемой работы, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого.

Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии — это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Совр