ManageWeb.ru

Основная задача большинства отделов организации — приносить деньги в той или иной форме. Особенно это касается отделов продаж, как правило, самых важных отделов для руководителя организации, потому что результаты их работы видны невооруженным взглядом: в какое-то определенное число раз совершили больше сделок — больше денег на счете.

Таким образом, многие компании денег на обучение менеджеров всех уровней и руководителей отделов продаж, как правило, не жалеют. То-то в последние несколько лет в России популярность и распространенность этих профессий стремительно растут. Но очень часто получается так, что деньги потрачены, проведено обучение, принят дополнительный квалифицированный персонал, но уже через 3-4 месяца уровень продаж снова падает до прежнего уровня.

Что тут делать? Проблема здесь не в количестве рабочей силы, а в эффективности ее деятельности. Давно уже признано, что побеждать проще умением, а не числом!

А теперь представь, что за 2-3 месяца (короткий срок) ты увеличил вдвое пропускную способность отдела продаж, при этом численность персонала не изменилась. Здорово, правда!?

Твои менеджеры теперь могут вдвое больше заключать контрактов, следовательно, и прирост денежной массы становится выше. И все это можно сделать своими руками. Освоив технологию и примеры успешного внедрения тайм-менеджмента, нужно объективно проследить вопросы подобного характера.

1. Куда убегает время от менеджеров по продажам?

2. Как точно оценить привлечение клиента деньгами и временем для сравнения результатов по периодам разных отделов или команд?

3. Как определить КПД менеджера?

4. По каким параметрам стоит подбирать хорошего человека на должность менеджеров?

Изначально верно и ответственно подойдя к оценке запасов роста отделов, можно получить впоследствии веские аргументы для:

1) профессионального обучения персонала, на котором не стоит экономить;

2) расширения штата;

3) увольнения «убыточных» сотрудников.

Тайм-менеджмент способен помочь каждому сотруднику

организовать свой рабочий день, что отразится на его индивидуальной дисциплине и производительности труда. Однако он не способен повлиять на его профессионализм, привить ему аккуратность, старание, прилежность, трудолюбие или заставить работать с полной самоотдачей. А ведь эффективность работы каждого служащего зависит именно от решения этих проблем, а совсем не от умения и мастерства сотрудника в обращении с органайзером.

Если посмотреть на нашу обыденную жизнь «с другой колокольни», то получается, что проблемы недостатка времени не существует, а остро встает проблема расстановки приоритетов. Если твои подчиненные теряют массу времени на совещаниях, выяснение отношений, постоянно отрывая друг друга от выполнения непосредственной работы, или просто гоняют чаи, ничего не успевая, значит, они не знают, чего хотят.

В любой функционирующей, а тем более растущей системе (от организма до корпорации) всегда есть проблема недостатка ресурсов. Время во все времена, каким бы каламбуром это ни было, являлось таким дефицитным ресурсом. Развивая мысль дальше, получим, что управление и планирование можно охарактеризовать как своеобразное искусство опережать время, причем в любой форме — от предсказания событий и умения предугадывать ситуацию до сотворения и планирования сложных систем тайм-менеджмента. Хотя на сегодняшним день многие компании используют или планируют внедрить тайм-менеджмент, далеко не всегда руководством правильно понимается под системой тайм-менеджмента полная, четкая структура отношений. Попытки управления временем чаще всего сводятся к советским пережиткам или постоянной банальщине: журналу опозданий, памяткам по осуществлению рабочих обязанностей или регламентированию последовательности операций сотрудника. Часто руководители неправильно полагают, что организация тренинга или одного семинара по тайм-менеджменту в компании будет достаточной для того, чтобы все члены коллектива стали рационально распоряжаться своим временем. Все сотрудники, на первых порах вдохновленные идеями тренинга, разом заводят себе записные книжки и органайзеры, даже, может быть, прибивают на видном месте доску, на которую вывешивают список поглотителей времени. Но проходит максимум 2 недели, и такое образцовое поведение заканчивается. Все возвращается на круги своя. По распространенному мнению специалистов по тайм-менеджменту, это происходит потому, что и после тренинга как никогда необходима поддержка внутри самой организации, а может быть, даже метод кнута и пряника, тогда навык закрепляется и ведет к положительным результатам. Если на открытые или добровольные тренинги приходят сотрудники в свое личное время с высоким уровнем самостоятельной мотивации, то внутри организации для большей отдачи от тренинга начальнику стоит предварительно объяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не оставалась односторонней.

Довольно живуче еще одно утверждение: природа нехватки времени у сотрудника — чисто организационная. Постоянное ощущение нехватки времени — проблема в большей степени психологическая. Человек, не совсем уверенный в себе, не имеет четкого представления о своих целях, он не может самостоятельно, грамотно и рационально расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.