ManageWeb.ru

В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.

Рис. 14

Организационная структура управления Метрополитен Музеем в начале 1970-х гг.

Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консультационной фирмы «МакКинзи». Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности (рис. 15).

В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.

Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры отчетливо прослеживаются на примере Метрополитен. Новая структура управления позволила музею достичь ряд положительных результатов.

Во-первых, на более высокий уровень поднялся финансовый менеджмент музея, что, по словам президента Метрополитена Р. Л. Хитча, «позволило увеличить доходы

9. ОРГДНИЯДТТИОННО-ЯКЛНОМИЧЕПК.ИЕ УПЛОЯИЯ МЕНЕЯ.ЖМЕНТД 225

музея за 1978-1983 гг. с 132 млн. амер. долл. до 178 млн. амер. долл.»

Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансирования музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26% до 43%. Это стало возможным за счет развития таких направлений деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, находящихся в подчинении отдельных вице-президентов по развитию и коммерции.

Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Государственным Эрмитажем (см. приложение 3).

Британский Музей, относящийся к разряду национальных музеев, финансируется непосредственно Парламентом. В 1998 г. только прямые государственные субсидии Британского Музея составили 81% от его общих доходов, без учета дополнительной косвенной поддержки из местных и национальных бюджетов (9%). Как и Метрополитен, Британский Музей был занят поисками эффективной организационной структуры управления в связи со сменой в 1998 г. стратегии музея. Помимо развития научной, образовательной, выставочной деятельности, музей стал заниматься введением новых направлений работы, таких как маркетинг, проектный менеджмент и др. Кроме того. Британский Музей перешел от политики привлечения исключительно государственных средств к диверсификации источников финансирования. Смена стратегии музея, в свою очередь, была вызвана следующими факторами. Реализация крупных капитальных проектов, приуроченных к новому тысячелетию и 250-летию музея в 2003 г. (строительство нового главного входа, публичной библиотеки и учебного центра) практически приостановилась в 1998 г. из-за нехватки ресурсов. Сложившаяся ситуация вызвала серьезные претензии со стороны Министерства Культуры к политике директора музея А. Г. Андерсена и имеющейся организационной структуре управления музеем.