ManageWeb.ru

Существует две основные «юношеские болезни» организации, которые могут привести к ее краху: «ранняя старость» и «несостоятельность». «Ранняя старость» — это проблемы скорее организационно-психологического порядка (конфликты, текучесть кадров, высокий уровень стресса, слабая система мотивации и т. п.), которые ведут к утрате энергетического потенциала организации. «Ранняя старость» означает, что организация становится слабой, неконкурентоспособной, не может больше держать удар.

«Несостоятельность» — это проблемы, связанные с неверно выбранными целями и неэффективностью применяемых в организации технологических схем (в самом широком смысле этого слова). Обычно основная причина «несостоятельности» — слишком жесткая приверженность организации опыту первого успеха, достигнутого на стадии «штурмовщины». Организация пытается копировать прошлое, вместо того чтобы гибко адаптироваться к настоящему, и функционирует крайне неэффективно.

5 и 6. «Расцвет» (этап 5) и «Стабильность» (этап 6) — это «золотой век» жизни любой организации. Организация работает как часы, поставленные цели достигаются, организационные механизмы отлажены, люди (сотрудники) довольны. Эти два периода можно охарактеризовать как «устойчивость в движении». Организация находится на пике своего развития, а все организационные структуры функционируют таким образом, что максимально быстро и точно реагируют на вызовы окружающей среды, обеспечивая устойчивое организационное развитие и процветание.

7. Этап «аристократизма» связан, прежце всего, с двумя организационными достижениями: прочным (или даже лидирующим) положением на рынке и созданием резерва значимых для деятельности организации ресурсов (финансовых, сырьевых, информационных и т. п.). Подобный «крепкий тыл» может привести к неуловимым изменениям в стратегии организации и в стиле деятельности ее топ-менеджеров. Часто они «успокаиваются», становятся «толстыми и ленивыми» (по меткому выражению одного из моих клиентов), они уже не хотят дерзать и экспериментировать, напротив, им хочется стабильности и уверенности в завтрашнем дне. На стадии «аристократизма» зрелый бизнес предпочитает «не трогать» основные структуры и процессы в организации (они и так хорошо работают), но может позволить себе «тюнинг» организации, уделяя больше внимания, например, работе с персоналом или PR-деятельности, 8 и 9. Самым логичным следствием стремления к стабильности и продолжением желания упрочить свое положение являются этапы «Ранней бюрократизации» (этап 8) и «Бюрократизации» (этап 9). Дабы сохранить «процветающее» положение организации, в ней начинают вводить строгие стандарты и регламенты всех процедур и процессов.

Такие организационные ценности, как «спонтанность», «творческий подход», «экспериментаторство», «инициативность», начинают неуклонно заменяться ценностями «следования образцам и регламентам». Сама по себе бюрократизация (как попытка упорядочить, стандартизировать, формализовать, документально зафиксировать организационные и производственные процессы) не является злом, но ее избыточное и чересчур ревностное внедрение, скорее всего, приведет к множеству негативных объективных и субъективных последствий.

Бюрократизация фиксирует уже существующую организационную практику, становясь объективным препятствием для инноваций и дальнейшего организационного развития (что «на закате» жизненного цикла крайне необходимо для выживания организации). «Субъективным» последствием бюрократизации может стать вымывание из организации ценных сотрудников, обладающих незаурядной инициативой и творческими способностями.

Увлеченность топ-менеджмента бюрократизацией, разумеется, на какое-то короткое время поможет им ощутить «порядок» в организации. Но в случае чрезмерной бюрократизации очень велика вероятность возникновения «окостенелости и ранней смерти», когда собственные правила связывают организацию по рукам и ногам, лишая ее способности маневрировать и вовремя адаптироваться к изменившимся условиям жизнедеятельности. По меткому выражению Лоу-ренса Дж. Питера (автора книги «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». М., 1990), чрезмерная бюрократизация — это тот самый момент, когда система превращается в антисистему. То есть вместо выполнения своей основной деятельности организация начинает имитировать эту самую основную деятельность, старательно, словно священные ритуалы, выполняя неэффективные и давно устаревшие бюрократические предписания. Перерождение в антисистему — это «без пяти минут гибель» (во всяком случае — для коммерческой организации; по мнению автора, среди государственных структур, при условии достаточного финансирования, существует огромное количество прекрасно живущих антисистем).

10. Этап «смерти и распада» организации. Сразу хочу оговориться, что «смерть» организации — процесс закономерный, и, как бы ни было менеджеру (в особенности, если он и создатель и хозяин своего дела, как это часто бывает в отечественном малом бизнесе) обидно и больно от осознания этого факта, он должен быть заранее морально готов к этому событию. Существующий ныне раздел менеджмента «Антикризисное управление» рассматривает рациональные варианты управления, в том числе и в такой ситуации, как полный распад организации.