ManageWeb.ru

11. Оптимизационный - разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико-статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текушдм годом». Pneumatic emc pneumatic.

12. Ситуационный - внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации -сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

1) является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска?

3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки сгратегии, например, количесгвенные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качествен-ные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизиро-ванным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например:

1. SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);

3. Модель Портера (модель пяти сил - угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4. Метод ключевых вопросов - анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5. Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними);

6. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.

При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно-коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста «Звезда» или «Звездный час», то организация будет придерживаться стратегии роста. «Дойная корова» - стратегия ограниченного роста. «Дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состояние). «Собака» - стратегия сокращения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпах роста [16, С. 279 с некоторыми изменениями автора].

Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии (см. рис 3.2.).

При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

Дж.Гелбрейт и его коллеги в 1977 г. охарактеризовали влияние стратегии на виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией.