ManageWeb.ru

В конечном итоге эти средства оказались за пределами законов. Компания с грохотом обанкротилась. Это было крупнейшее банкротство в истории рыночной экономики.

Вторая модель управленческого труда называется «управление по отклонениям». Здесь цели формулируются более гибко: задается определенный диапазон, в рамках которого должен действовать управленец. Типичный пример – увеличение объемов продаж. Задавая эту цель, мы должны позиционировать границы продаж, сроки уплаты, определенные правила поведения при торговле. Иначе мы получим деформированную структуру бизнеса, которая чревата негативными последствиями.

Третьим способом управления является «управление по процедурам». Этот способ управления характерен для движения на наиболее сложном бизнес-поле, где жестко задаются правила игры, например, есть определенный порядок лицензирования, хранения, аккредитации продукции и т.д. Тогда факт согласованности процедур, их своевременное выполнение является основным показателем эффективности управленческого труда.

В силу того, что труд управленца невозможно формализовать в принципе, наиболее адекватным считается контроль за этим видом деятельности по двум механизмам:

– контроль за процессом, осуществляемый за показателями управления по процедурам (А) и отклонениям (Б);

– контроль за результатом, осуществляемый механизмом отслеживания за достижением конечной цели (В).

Далее мы переходим к качественному анализу управленческого труда. Мы пользуемся для этого анализа системой критериев оценки деятельности (КОД) и моделирования конечного результата (МКР).

Классическое понимание управленческого труда досталось нам в наследство от бюрократической системы. Одним из достижений бюрократии являлось то, что различного рода труд, в т.ч. управленческий, был формально описан и сведен к определенному набору трудовых операций. Этот список обязанностей представляет из себя должностную инструкцию, сборники которых выпускаются у нас в стране Министерством труда.

Разумеется, есть множество отличий между юридическим описанием должности и реальной деятельностью менеджера. Но даже рассматривая реальную деятельность, мы, в соответствии с принципом Парето, обнаруживаем парадокс: 20% управленческого труда дают 80% результата, значимого для бизнеса, т.е. прибыль. Значит, задача руководителя, который хочет держать под контролем и оценивать эффективность управленческого труда, заключается в том, чтобы выделить эти 20% труда, и на их основе создать гибкую должностную инструкцию. Гибкая должностная инструкция (ГДИ) включает в себя те основные направления деятельности менеджера, которые влияют на конечный результат труда этого менеджера с точки зрения принесения прибыли.

Итак, первая процедура – мы из всего объема управленческого труда выделяем эти 20%, которые становятся основными направлениями деятельности. Далее для удобства изложения материала будем пользоваться «Схемой поэтапного психолого-экономического консалтинга»

(см. рис.)

Следующий шаг – выделение критериев оценки деятельности по каждому направлению. Перед этим необходимо произвести качественное разделение этих направлений. Такое разделение производится по принципу различия процесса и результата. Т.е. направления, которые стабилизируют, поддерживают и определяют основной объем результата – это деятельность, связанная с процессом. А направления, которые носят вариативный характер или описывают какие-то качественные особенности управленческой деятельности, называются управлением, связанным с результатом.