ManageWeb.ru

Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда у вас еще не произошел инжиниринг. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, предлагается начинать реинжиниринг не на уровне структуры бизнеса, а на уровне непосредственно управленческого ядра, сделав акцент на конкретных людях, наполняющих ваш бизнес, – с типологического реинжиниринга управления.

При проведении консалтинговой работы процесс реинжиниринга можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решения до конкретного практического результата.

1. На острие этого буравчика находится первый и самый основной этап

консалтинга

– диагностика и актуализация проблем собственника. Как мы говорили выше, проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично – это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через личность собственника, а точнее, его психотип, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность и адекватность излагаемой информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать проблемы своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах) в бизнесе.

2. Кадровый аудит управляющей команды.

Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех работников, которые имеют личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК на этом этапе составляется праксиологическое представление о бизнесе в целом: его вид, мощность, цели и т.п. Результаты этого этапа – имеют ценность сами по себе, т.к. позволяют собственнику оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т.п.

3. Праксиологический анализ деятельности предприяти

я. Данный этап включает в себя стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т.д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится от 3-х до 5-и месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделения компетенций между членами УК, принципы назначения и структуры заработной платы, описания моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК. Праксиологический анализ бизнеса имеет самостоятельное значение, как квалифицированное описание реальной картины (а не формальной) в бизнесе; он дает в руки собственнику обширный материал для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса; он позволяет дать реальную оценку работы топ-менеджеров и может служить в качестве основы для наполнения трудовых контрактов с ними, а также стать основой для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК. Как было сказано, праксиологический анализ позволяет определить систему заработной платы членов УК; более подробно эта тема рассматривается в следующих главах, где идет речь об оценке и оптимизации управленческого труда.

4. Постановка регулярного менеджмента.

Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы производится реальная адаптация и корректировка принимаемых управленческих решений. Итогом этого является качественные изменения функционирования УК. Таким образом выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей бизнес действительности.